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世上唯一不变的就是变化。眼下这个时代，变化总是来得更快更猛。

市场仿佛一夜间降温，高杠杆高负债的增长模式行不通了，房企不得不寻求更稳健的增长模式。

今年，在公开场合听得最多的，就是“高质量增长”、“修炼内功”。房企内部也随着掀起一系列的变革，从组织架构到管理模式再到用人倾向……

方向不对努力也白费。地产工程如何适时而变，更新思路，跟上公司和行业的变革步伐？明源君总结了地产工程的8大趋势变化，希望能帮大家认清形势，找准赛道。

标准与制度加速形成

工程管理从粗放管理转向精细化管理

很多房企过去忙着跑马圈地，规模持续增长，在管项目不断增加，管理手段滞后于规模增长。

明源君今年走访多家地产公司，几乎所有的工程一把手都表示，工程管理不能再像过去那样粗放了。大家都在忙着搭建或升级管理体系，从工程的事前事中事后三个阶段入手，将对事物的管理和对人的管理结合起来，使各区域各项目的管理动作和实施标准保持一致，即使最终成果有一定偏差，但基本底线不会被突破。

1、动作标准化

技术标准和管理动作被固定成一本本手册，在各项目落地。

例如越秀地产总部工程管理中心今年集中精力编制了4本项目管理手册，3本为主册将项目从拿地到交付全过程该做的工作，以图文并茂的方式清晰指引。一线人员拿着它，就像拿着宝典一样，可以按图索骥完成开发报建、技术实施和项目管理相关工作。

另一本是辅助手册，即《项目风险管控手册》，该手册把涵盖了项目开发过程中的各个里程碑节点，每个里程碑节点有哪些风险项，该如何化解，都总结归纳好，一线据此制定风险解决方案。

2、评价数据化

比如检查制度，不断细化“项目自检-区域抽检-集团抽检-第三方飞检”检查评估制度。

以万科为例，新版的季度评估质量风险检查较此前新增了5个大项，总共形成7个大项，19个小项，727个检查点，合计267分。

防渗漏性能检查标准（部分）

3、管理过程及结果可视化

粗放管理模式下，上层组织与一线之间始终处于信息不对称状态。集团和区域对项目的了解，往往通过项目汇报来获悉。

精细化管理思路下，一线的每一道工序，每一批材料，每一个管控动作，都是可跟踪可追溯的，上层组织可实时全面掌控项目情况。

比如材料入场到安装完成，都有痕迹记录。以门窗进场时，每镗都贴二维码。现场一扫，就能追溯门窗从工厂加工，到出厂验收，到进场，到安装，到淋水实验，到渗漏验收的全过程，每一次实验由谁做，什么时候做，实验结果如何，全部能在系统查询到。

这样一来，管理的盲区就不断缩小。

“大工程管理”成趋势

管理范畴从施工阶段

扩大到项目全周期

工程建造是项目开发的主体阶段，但实际中，工程管理常常被等同于施工现场管理，与前后环节切割开，导致工程管理非常被动。比如投资拿的地块条件不好，工程也得硬着头皮上；目标成本定低了，现场变更不断，工期被延误，逼得项目部不断赶工抢工。

每个地产项目的成品都是一个产品，产品的生产是一长串的流程，环环相扣。不顾头，不顾尾，只顾中间，这样的管理很难降本提质提效。

而今，越来越多房企提倡“大工程管理”思路，将工程管理从“点”到“面”转变，形成覆盖开发全周期的管理体系。

1、管理前置到施工前

工程介入到拿地阶段。比如世茂的地块初勘详勘不是由设计部门牵头的，而是由工程部牵头。工程人员提前对项目建设风险进行踏勘，排查地质、市政设施设备等潜在风险，论证施工可行性，调研当地开发工期等，帮助投资部拿对地，拿好地。

再如策划阶段，工程参与项目产品定位，投资模型、合约规划评审等等，统筹全景计划。

2、管理延伸到交付后

过去，项目移交物业之后，就没地产什么事，跟工程更是没啥关系。

全周期管理模式下，交付是工程关键的总结复盘期。

工程要将交付阶段的验收数据进行梳理总结。

有的房企还将交付后的项目维保纳入工程职能中，要求工程部联合物业对已交付项目做定期“体检”。重点针对影响功能及安全的部分，及客户反馈的问题检查修复。

交付前的验收数据、交付后的维护数据，梳理形成产品缺陷手册，指导往后项目的设计和施工，完成管理闭环。

增进横向协同

围绕经营目标

统一各职能的配合节奏

地产工程管理的职能一般概括为“三管三控一协调”，即安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、质量控制、进度控制、全面组织协调。事实上，工程并没有多少话语权，也难以发挥组织协调作用。

举个例子，工程部每个月都会有施工计划，但计划经常被搁置，其中一个主要原因是配套资源跟不上，比如要开工了，图纸还没确定；要安装某个部品，该部品还没进场。

项目开发想要又快又好，只有工程线快，是不可能达成的。工程要发挥主观能动性，以项目经营目标为导向，以项目开发流程为主线，协调各职能线充分交圈，才能有质量的实现开发提效。

比如旭辉最新的建造2.0体系中，开工前各部门会有至少三轮的集体交圈，拿地前，工程、采购、运营、成本、设计会拿出自己的建造模型、调研报告、或测算结果进行建造方案论证；拿地之后，各职能线会集体再次进行建造模型确认，以及项目策划评审，确保在开工之前，方案做对、图纸确认、计划明确，各职能线在经营目标和配合节奏上达成一致。

重构组织，精总部强一线

从向下管理变为向下赋能

“精总部，强一线”是房企今年组织调整中最常见的一句话。

总部组织扁平化，人员精干，区域做强做大，自上而下形成了金字塔模型，顶层发光，底层坚实。

某百强房企就表示，正在酝酿启动组织调整，将总部部分权力下放，总部职能编制进行减员，通过进行一次竞聘上岗，把有一线作战经验的人调到总部来。

伴随着组织调整总部和一线的角色重新梳理，总部由过去的向下管控，转变为向下赋能——为一线赋能，为合作伙伴赋能。

比如碧桂园总裁莫斌今年在集团管理会上提出“一切以项目为中心，总部和区域要建立被需要而不是制造需要的机制”，这段话背后，正是碧桂园总部赋能，一线承责的思路。

旭辉最新的组织架构里，总部更多扮演教练及裁判员的角色，做好支撑和服务，强化监督和赋能，加强对下层组织的引领。

侧重点放在工程文化的布道，将文化融入产品的打造；管理工具的创新和传播，实现工程管理赋能；新技术新工艺的集成和推进，实现建造方式创新转变和发展。

区域城市公司定位为平台管理层，对总部的要求和标准做转化，对项目进行监督管理，对区域内资源做协调。

城市公司则主要承担具体项目的实施管理，将上一级的标准和要求落地。

跳出工程看工程

建立“客户思维”，助力营销卖房

每个部门都存在本位思维，就像工程管理者往往只管自己施工，只关注施工进度质量和安全。

很多工程人觉得，工程明明是项目开发周期中历时最长，耗力最多的环节，却也常常是吃力不讨好的环节；质量失控，工期延误，成本超标，都可以归结为工程管理失责。

一位地产工程人说，工程部门应该懂得为自己“增值”。在完成基本工作职责（质量安全进度）的同时，让项目变成一个更畅销的产品。

明源君深以为然。工程实施是房子这个“产品”生产的过程，而不是目的。

工程管理要跳出工程看工程，不能把做出“合格”工程作为目标，而应以客户为中心，为项目营销增值，最终帮公司赚取更多的真金白银。

比如这两年很多房企都很关注客户敏感点，要求工程与客关营销等部门一道，梳理客户敏感点清单，并在施工中规避客户敏感问题，交付阶段根据客户敏感清单进行风险项排查、销项。

再如组织工地开放、客户预验房，邀请客户走进工地，了解工程进度技术和品质，塑造公司品牌形象，助力营销更好的卖房。

比如绿城将工地开放做成一个固定的品牌活动。去年绿城管理全国工地开放日在50多个城市的工地同时展开，全方位的展示项目的施工进展，以及工程品质。开放内容包括工程进度、文明施工以及涉及工程质量的42个节点。

碧桂园碧桂园去年中期业绩发布会上提出要做“全天候工地开放”，当楼盘工程进度、技术条件等达到开放条件后，每月1天或半天需举办一次全天候工地开放。营销部门甚至把“看过工地再买房”作为一个宣传点。工程切切实实的为营销卖房发挥了作用。

“大项目总”崛起

经营型工程人才更有前途

从只管工程，到考虑项目对客户的价值，到怎么帮营销更好的卖房，不难发现，工程管理者的思维和格局正在变化。

明源君曾提到，项目总有三个段位，分别是工程型项目总、运营型项目总和经营型项目总（前往公众号对话框回复“项目总”即可查看）。过去，很多房企的项目总都是工程型项目总，而现阶段业内热议的“大项目总”，基本属于后两者。

除了项目部工程人员外，大项目总还同时拥有对其他职能线的考核权。

比如经营型项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制，这些岗位直接向项目总负责。有的项目总还有拿地指标，要参与前期拓地报告、投资测算等。项目总不仅要抓项目的进度、质量、安全、成本控制，还要背销售回款、项目利润等经营指标，达成上级组织给项目公司定的KPI。

经营型项目总对项目的盈利情况负责，相当于创业当老板，要自负盈亏。就像某房企老板要求的，项目总一定要认真研究所辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的前提下，力求效益最大化。

这促使他在做决策时候，一定是通盘考虑，以项目最终的利益为目标。依据经营目标分解的开发计划，是工程管控的依据。比如施工进度安排要有利于项目现金流控制，尤其要确保与现金流密切相关的几个节点（正负零、示范区、主体结顶）按时交货，想法设法实现现金流回正。

比如加快开盘前的过程节奏，尽早达到预售条件。如资源优先向首开区倾斜，而后开区则适当放缓施工进度，争取早日开盘；合理布置工程现场的总平规划，保证现场交通和运力及材料供给，为加快施工进度进而实现尽早开盘创造条件。

地产规模效应之下，一大批的巨型房企不断涌现。为了提升组织灵敏度和决策效率，去年以来已经有很多房企实施组织调整，将总部权力下放，大项目总也成为趋势。未来，工程人想要成为抢手的项目总，一定要培养全局思维，老板思维，成为一个能让项目赚更多钱的项目总。

标准建造体系成型

全穿插施工成为项目提效提质的标配

网络时代无秘密。

头部房企碧桂园万科等的建造模式传出后，房企意识到，技术提效是实现高周转的必然路径。

前些年忙着扩张，很多房企内部没有建立起标准的建造体系。标准化提速的第一步，就是建立技术标准，形成一套标准化建造体系。全穿插施工几乎成为所有提倡“提速提质”的项目的标配。

很多人知道ssgf的秘诀之一是竖向穿插。这也是较早被房企运用的穿插技术，在主楼体上，一边进行上部结构建造，一边进行底层屋内装修；在主楼体外，一边做上部建造，一边做外墙保温。不同班组在不同楼层内，连续有节奏地施工，并使相邻的两个专业队最大限度的搭接施工。

比起竖向穿插外，横向穿插可能普及度没那么高，但它已成为标杆房企标准建造体系中的核心部分，与竖向穿插结合，形成全穿插施工模式。

例如碧桂园ssgf建造体系，万科最新的5+2建造体系、融创的穿插提效体系、龙湖的新建造体系、旭辉的建造2.0体系，都包含了全穿插施工模式。

传统施工流程，是先建施工现场临时道路以及园林绿化，到后期再重新进行正式的铺装施工。水平穿插施工模式，则是通过项目施工前期的策划及工作前置，将地库、市政管网、小区道路、园林景观与土建工程同步施工。

市政、管网、园林与土建同步施工

明源君此前曾详细分享过各大房企的建造体系（前往公众号对话框回复“建造体系”即可查看），有兴趣的地产人可以全面了解下。

回归技术初心

技术型人才的上升通道更通畅

这几年成本控制，工期提速，很多项目出现质量失控，各地频发维权事件。

此前很多一段时间，房企工程管理呈现“轻技术重管理”特点，一线工程管理人员技术方面相对薄弱，有些人工地巡了一圈却发现不了问题。

当前背景下，越来越多房企提出回归技术，除了重视建造体系搭建外，对技术创新、技术型人才都表现出更多关注。

最近一位猎头和明源君交流，其表示，现在给房企推荐基层工程人才，会优先推荐有两三年施工方经验的人。而有的房企招聘基层工程岗，也会倾向于有施工单位工作背景的人，这类人有一定技术基础，不容易被带偏，而且服务意识强，跟乙方沟通合作更融洽。

一些房企，例如东原，为了推动技术快速落地，还在区域层面设置了技术总工，来承接集团与项目之间的技术管理；对于技术型人才也很友好，比如项目部的工程经理，由拥有技术负责人工作经历的人担任，而技术负责人既可以选择找技术通道，也可以选择走管理通道，发展路径非常清晰。

小结

事物变化总是牵一发动全身。随着市场进入新常态，房企内部必然面临一轮大调整。有人说，2019年是地产工程最难的一年，也是从此往后最好的一年。有挑战，当然也有机遇。摸清未来走势，顺势而为，方能更好的生存发展。